* L-a avut ca mentor pe fostul director Ilie Dorobanţu, s-a bătut cu „zmeii comunişti” şi le-a dat lecţii „cerberilor” capitalişti
* L-a avut ca mentor pe fostul director Ilie Dorobanţu, s-a bătut cu „zmeii comunişti” şi le-a dat lecţii „cerberilor” capitalişti
Istoric
* 1969 – întreprinderea de Garnituri de Frână şi Etanşare (IGFE) a fost înfiinţată în zona industrială a municipiului Rm. Sărat
* 1972 – începe fabricaţia de garnituri de frână şi etanşare
* 1984 – se dezvoltă fabricaţia de discuri asamblate şi saboţi de frână asamblaţi, iar în paralel se pun bazele dezvoltării activităţii de cercetare-proiectare proprie
* 1991 – fabrica şi-a schimbat numele în SC FERMIT SA
* 1991 -1994 – au loc transformări economice, organizatorice şi tehnologice
* 1995 – are loc privatizarea, prin metoda MEBO
* 2001 – organizarea societăţii pe Centre de Cost
* 2003 – 2011 – se derulează un program continuu de investiţii în utilaje şi instalaţii performante
* Puncte de lucru: Arad, Bacău, Braşov, Bucureşti, Craiova, Cluj
* Cifra de afaceri în 2010: 20.556.000 lei
* Profit net în 2010: 1,278 milioane lei
* Venit estimat pentru 2011: peste 23 de milioane de lei
O combinaţie perfectă între calmul moldovenesc prin care cucereşte, precizia şi disciplina germană prin care impune şi abilitatea evreiască de a cunoaşte şi a valorifica totul, Traian Pândaru, directorul FERMIT din Râmnicu Sărat, este exemplul mâinii de fier care a îngenuncheat tranziţia prin adaptarea permanentă la nou. Născut, crescut şi educat în dulcea Bucovină, inginerul Traian Pândaru a devenit râmnicean prin adopţie (căsătorie). Din septembrie 1970, şi-a valorificat întreaga energie, împreună cu soţia sa, Adina, dezvoltării, modernizării şi ascensiunii pe piaţă a producţiei de garnituri de frână şi materiale de etanşare pentru vehicule de transport rutier şi feroviar.
A trecut cu bine peste evenimentele din 1989, a negociat profitabil privatizarea fabricii, iar la ora actuală deţine, împreună cu soţia, peste 30 la sută din active. Experienţa trecutului şi receptivitatea la nou şi inovaţie l-a ajutat să facă din FERMIT o societate economică profitabilă.
În prima linie
„Am venit la întreprindera de Garnituri de Frână şi Etanşare (IGFE) , cunoscută ca Fabrica de Saboţi, încă de la început. Am făcut parte din prima echipă care a negociat şi preluat licenţele din Israel. În 1972, am pornit fabricarea de ferodouri (saboţi) la Râmnicu Sărat. Pe 10 septembrie 1972 s-a demarat producţia de marsit (material pentru garnituri de etanşare)”, îşi aminteşte inginerul Pândaru, perioada de debut.
A avut o ascensiune profesională rapidă şi constantă. A fost inginer tehnolog pentru scurt timp, apoi a ocupat, constant, funcţii de conducere, fiind şef atelier materiale de fricţiune, şef CTC, şef atelier cercetare, director comercial, iar din 1991 până astăzi, director general (din 1995 deţine şi funcţia de preşedinte al Consiliului de Administraţie).
Producţia, pas cu pas
„În 1972 a fost dată în funcţiune prima capacitate de producţie de materiale de fricţiune, de 3.000 de tone/an. A urmat producţia de marsit, de 4.000 t/an, apoi de garnituri de etanşare, de 1.000 t/an. Capacitatea de producţie a crescut constant, în perioada următoare ajungându-se la 5.600 t/an la ferodouri, 7.500 t/an de marsit şi 1.800 t/an de garnituri de etanşare. Concomitent s-au dezvoltat şi alte mari capacităţi de producţie, cum ar fi execuţia de plasă Rabitz, proiectată la 4.000 t/an. A urmat producţia de ţesături metalice pentru garniturile armate (marsituri). În 1978, s-a extins Centrala termică ce asigura agentul termic pentru toată zona industrială a Râmnicului, dezvoltându-se apoi termoficarea oraşului (două cazane a câte 50 gcal/oră).
Concomitent cu producţia industrială şi desfacerea mărfurilor, fabrica şi-a dezvoltat propriul compartiment de cercetare-dezvoltare, Centrala industrială de care aparţineam neavând un astfel de departament”, explică directorul Traian Pândaru evoluţia fabricii în care a crescut şi s-a realizat profesional.
Ştiinţa conducerii
Evenimentele din 1989 l-au prins la cârma IGFE pe directorul Dumitru Popa (1982 -1990), care a fost schimbat de „emulaţia revoluţionară” cu Irimia Mitrache, dar acesta a rezistat numai un an. Între timp, IGFE a devenit FERMIT, iar inginerul Pândaru a fost cel căruia i-a revenit sarcina de a privatiza fabrica, în condiţiile deloc facile pe care fostul FPS le manipula după criterii politice şi/sau de grup şi despre care presa vremii a relatat în numeroase rânduri. Directorul Pândaru învăţase, însă, ştiinţa conducerii, a negocierii, a răbdării şi a respingerii compromisului de la fostul director Ilie Dorobanţu (1973-1977). Despre acesta vorbeşte aproape cu religiozitate, spunând că „a fost mentorul nostru, al tuturor, mai mult decât orice profesor universitar şi la fel ca un părinte. De la el am învăţat cu toţii managementul şi organizarea, lui îi datorăm în mare parte ceea ce suntem astăzi. Întrebat odată de prim-secretarul de atunci, Vasile Carolică, cum reuşeşte să fie mereu primul la export, acesta l-a lăsat fără replică, spunându-i că planul are trei faţete: să-l faci, să nu-l faci şi să-l aranjezi”.
Inginerul Pândaru l-a apreciat şi pe secretarul Economic de la Judeţeana PCR, Ion Spânu, despre care spune că „ştia meserie, era unul dintre comuniştii competenţi şi capabili de omenie”.
Privatizarea
În perioada 1990 – 1995, au fost purtate negocieri peste negocieri, cu cei de la Fondul Proprietăţii de Stat (FPS) pentru ca în final, societatea să fie privatizată prin metoda MEBO. „Am stabilit ca acţiunile să fie valorificate numai de către salariaţi, după reguli clare şi stricte, iar tranzacţiile să nu poată fi făcute decât în interior. Au fost parcurse mai multe etape, dar în final au fost cumpărate toate acţiunile, astfel că statul a ieşit din schema FERMIT în 2001. Au urmat restructurări succesive, prin care s-a redus personalul de la 1.600 de angajaţi, la 232 de salariaţi (99 de muncitori, 17 angajaţi în cele şase puncte zonale, 53 de tehnologi şi 57 personal TESA), iar profitul a fost permanent reinvestit”, explică directorul FERMIT, felul în care a ajuns la ceea ce reprezintă fabrica, astăzi.
La ora actuală, Traian Pândaru deţine 23,94 la sută din acţiuni, la care se adaugă 6,55 la sută acţiunile soţiei, Adina Pândaru, SIF Braşov are 16,37 la sută din capital, iar ceilalţi acţionari au, fiecare, între 0,0016 şi 5 procente.
Perspectivă
„Au plecat mulţi de aici, dar cei care am rămas suntem o echipă sudată, contribuim fiecare la performanţa care ne poate impune pe piaţă şi ne ajută să realizăm profit. Am încercat permanent să fim în pas cu vremea, să fim competitivi, să cucerim noi pieţe de desfacere. Recunoaşterea calităţii mărcii FERMIT ca marcă europeană de referinţă pe segmentul pieselor de schimb pentru vehicule comerciale, extinderea listei de clienţi, livrarea comenzilor la timp, dezvoltarea cercetării, conectarea la sistemul legislativ şi de reglementări europene sunt standarde de la care nu facem rabat. Astfel, am modernizat departamentul de cercetare-dezvoltare, folosind tehnici avansate de calcul şi software de proiectare, comunicare şi gestionare. De asemenea, avem linii de producţie automatizate, nepoluante, corespunzătoare noilor tehnologii din domeniu, iar pentru viitor avem planificată modernizarea continuă a proceselor şi produselor FERMIT, dezvoltarea unor colective de cercetare puternice în colaborare cu universităţile şi institutele de cercetare din ţară, astfel încât să rămânem competitivi, dar şi să asigurăm condiţii propice de lucru, motivarea salariaţilor şi satisfacţia acţionariatului”, mai spune directorul Pândaru, menţionând că în acest sens, întreprinderea deţine, deja, toate certificările europene de calitate, de mediu şi de management.
Fabricat în România
La FERMIT există o disciplină de fier, iar faptele sunt măsurate cu aceeaşi unitate „de la vlădică, până la opincă”.
Începând din 2001, când s-au achitat toate datoriile către FPS, s-a investit masiv în retehnologizare. Au fost parcurse mai multe etape de creditare, pentru dotarea cu utilaje de ultimă generaţie. În paralel, s-a achiziţionat şi s-a pus la punct un sistem informatic integrat american, cu ajutorul căruia există controlul permanent al tuturor angajaţilor, dar s-au şi „revoluţionat” vânzările, „dispărând” stocurile.
Cea mai mare satisfacţie a fost, însă, punerea în funcţiune a liniei Novafer, concepută de chiar managerul FERMIT, împreună cu echipa de la cercetare-dezvoltare. „Am avut ambiţia să realizăm noi această linie de producţie a materialelor de etanşare şi am reuşit. Am conceput-o, am brevetat-o şi, într-un an şi jumătate, am pus-o la treabă”, arată inginerul Pândaru, cu mândrie, linia de producţie pentru care doar o componentă a fost importată, restul fiind „fabricat în România”.
Lupta cu falsificatorii
Investiţiile permanente la FERMIT au permis o dezvoltare atât pe verticală, cât şi pe orizontală, dar odată cu profitul şi cucerirea unor pieţe externe au apărut şi falsurile turceşti sau chinezeşti.
„Am primit cea mai mare lovitură în 2009, din cauza produselor falsificate care se vindeau în ambalaje cu sigla FERMIT. Am sesizat Poliţia, Parchetul, Vama, am ajuns până la procurorul general, dar nici astăzi nu am primit vreun răspuns, deşi am făcut singuri muncă de detectivi, descoperind la multe magazine falsurile şi punând la dispoziţia organelor de anchetă probele. În acel an, am înregistrat cea mai mare scădere a cifrei de afaceri şi a profitului, cu 36 la sută. Am crescut vigilenţa, clienţii s-au convins că produsele noastre sunt de calitate şi au devenit, la rândul lor, mai atenţi la achiziţii, astfel că în 2010 am înregistrat o creştere de 17 la sută, chiar dacă a fost recesiune. Pentru anul acesta am stabilit o creştere de 14 la sută faţă de anul trecut, iar în primele şase luni ne-am atins obiectivele”, arată directorul Pândaru cum s-a luptat cu morile de vânt în războiul cu falsificatorii .
Acum, FERMIT a depus un proiect de finanţare europenă de 6,37 milioane de lei, pentru noi investiţii, iar în lucru există un nou proiect, tot pe fonduri structurale.
{loadposition zgalerie2865}